Quando apprendere fa bene anche al vertice

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La parola learning organisation è utilizzata di frequente, spesso abusata nelle organizzazioni moderne. Le imprese organizzano corsi di formazione a tutti i livelli e pensano felicemente di essere divenute una learning organisation.

La parola learning organisation è utilizzata di frequente, spesso abusata nelle organizzazioni moderne. Le imprese organizzano corsi di formazione a tutti i livelli e pensano felicemente di essere divenute una learning organisation. Formazione e apprendimento sono due parole che non vanno molto d’accordo, inoltre apprendere non sempre è sufficiente, è necessario indispensabile imparare a imparare.

Nella mia esperienza di consulente non è raro imbattermi in CEO o Presidenti che ben consci della necessità di fomentare la conoscenza e il sapere nella loro organizzazione sono ben propensi a investire fondi nella formazione a tutti i livelli tranne a uno: il loro.

Molti leader nel corso della loro vita al vertice sono colpiti da crisi di onnipotenza assumono comportamenti che – nelle loro menti – li avvicina molto alle figure divine. Ma esiste la divinità e l’onnipotenza? Se la loro esistenza è solo nelle nostre menti, quanto potrà durare?

Ognuno di noi ha bisogno di imparare sempre per sempre, ma allora perché ammettere di non sapere è così rischioso? Perché è ancor più rischioso in una posizione di leadership? Nel passato più che oggi i leaders venivano spesso adulati, quasi venerati, è evidente che in un tale contesto risultava difficile mostrare di non sapere, un gap nella conoscenza sarebbe stato evidentemente interpretato come un segno di debolezza.

Oggi le cose sono un po’ cambiate e i business leaders hanno un’aurea un pò meno impenetrabile di infallibilità. Come dire sempre leaders ma un po’ meno sul piedistallo. Essere un leader significa molte cose, tra cui la responsabilità ma anche l’opportunità e il diritto di apprendere. Il detto imprenditori – e quindi leader si nasce – è come dire un po’ una fantasia del passato. Oggi la definiremmo una favola metropolitana.

Apprendere comporta incertezza, significa discutere lo status quo, comporta al suo massimo il raggiungimento di un livello di serenità in contesti economici e sociali fortemente turbolenti per dirla all’inglese “on the edge of chaos”. Apprendere significa sbagliare, un’opportunità unica di lasciare andare il controllo e creare opportunità nuove per gli altri: la creazione di un nuovo contesto operativo di co-responsabilità.

Quali sono gli strumenti che le teorie e non le fantasie di management hanno messo in pista? Una chiave è sicuramente l’action learning un metodo di “imparare ad imparare facendo”.
Fu Reg Revans che forse modello’ la teoria dell’action learning più di altri sintetizzandola in un’equazione di grande semplicità:

A=C + D

L’apprendimento avviene attraverso combinazioni di conoscenza (C) e la capacità di elaborare domande efficaci e intelligenti (D). L’essenza dell’action learning è per Revans
“la capacità di riuscire ad avvicinarci di più a noi stessi attraverso l’osservazione di quello che facciamo, individuando le ragioni del nostro comportamento e le conseguenze di ciò che abbiamo immaginato di dover compiere”.

Molte, sono le ricerche attraverso le quali si è arrivati a dimostrare che la formazione cognitiva è persa per il 70% nelle due settimane seguenti l’evento formativo. Qual è dunque il ritorno dell’investimento? Ha senso inviare manager a partecipare a costosi corsi di formazione che hanno l’efficacia della loro durata? In ambienti economici, turbolenti, imprevedibili cosa ha più valore la nostra capacità a mutare, la curiosità a scoprire, a innovare, l’adattabilità al cambiamento, la capacità di sviluppare il potenziale altrui o piuttosto, la conoscenza di concetti scritti su una lavagna che raramente divengono parte del nostro stile di leadership?

Attraverso l’action learning si da vita a un ambiente operativo che libera e reinterpreta la conoscenza e l’esperienza delle persone nel gruppo. Lavorare in action learning attraverso il supporto di un facilitatore, significa operare tra uguali, in assenza di barriere gerarchiche. L’enfasi è posta sul supporto, sulla critica che aiuta la crescita e la riflessione, sulle domande piuttosto che sulle affermazioni.

L’action learning è uno strumento che aiuta a ridurre l’isolamento dei leader, riconnette i leaders con l’organizzazione ai diversi livelli, accelera l’apprendimento oltre ad essere una forma di riflessione e crescita intellettualmente stimolante.

Apprendere significa rischiare e rischiare vuol dire divenire vulnerabile, una posizione difficile per molti leader, i quali sono per lo più chiamati a mostrare la loro sicurezza e le loro competenze piuttosto che esporre le loro ansie o discutere le loro debolezze con la finalità di crescere e migliorarsi. Quanto si rimane al vertice? Quanto è lunga la vita di un leader, o per dirla all’inglese con un vocabolo forse cinico ma sicuramente reale quando dura la sua shelf life? La vita di un leader in gran parte dei casi ha un andamento simile alla curva di vita di un prodotto. Cosa succede ai prodotti nei mercati fortemente innovativi se non si rinnovano? Vengono sostituiti con altri.

L’action learning può aiutare i leader a riflettere e operare in maniera nuova. L’action learning aiuta a operare in maniera diversa ma anche a riflettere sul perché dell’innovazione. Action learning non aiuta ad apprendere come gestire, aiuta piuttosto a capire noi stessi in un determinato contesto, aiuta a comprendere come le nostre scelte e i nostri comportamenti influenzano l’esito di una situazione, aiuta a esplorare alternative, aiuta a capire quanto parte del problema è la nostra incapacità a comprenderlo.

La learning organisation ha bisogno di criticare e riflettere sui modelli di pensiero dominanti, perché questi non dureranno in eternità, ha bisogno di creare forum dove la visione strategica e organizzativa è co-creata, ha bisogno di una cultura di incoraggiamento alla crescita, ha bisogno di tutto questo e di molto altro, ha bisogno di leader che apprendono.

Poichè sono convinto che la consulenza tragga maggior giovamento dal confronto continuo, invito tutti voi, cari lettori, a condividere commenti e impressioni sui temi che ho lanciato fin dai primi numeri di RT. Le esperienze dirette non possono che arricchire una comune cultura nel campo dell’organizzazione aziendale e delle risorse umane.

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